Creo que cualquier persona podría escribir un breve texto en el que explicase cómo ser un buen padre o madre; cualquiera podría explicar en qué consiste ser buen ciudadano o ciudadana… Sus lectores añadirían cualidades o matizarían esas virtudes, pero pocos se considerarían menospreciados por no alcanzar todas esas características en su mayor nivel. Explico todo esto porque hablar de liderazgo en los centros educativos puede suponer una actividad de riesgo, si no se deja claro desde el principio que: a) las opiniones que voy a desgranar son particulares, producto de un contexto determinado y de una experiencia docente concreta, y b) esas opiniones no son preceptos que nadie deba seguir, ni dogmas que pretendan erigirse como modelo de buena práctica. Dicho esto, voy a escribir de liderazgo en la dirección de un centro de secundaria desde mi exigua atalaya de tres años como director, tres años nada más, así que estoy en una posición fácilmente abatible. Solo espero que las críticas, si llegan, lo hagan para abrir caminos de mejora y no para censurar lo que ya sabemos que no funciona, porque dirigir un centro con solvencia no es tarea sencilla y los esfuerzos no siempre garantizan resultados óptimos: numerosos factores burocráticos, organizativos, legales, humanos… se confabulan alrededor de nuestra gestión para entorpecerla o ralentizarla. Como se ha comentado en más de una ocasión, en las tareas cotidianas, lo urgente se impone a menudo a lo importante. Por otro lado, en el día a día de algunos centros, como el mío, el liderazgo se ejerce desde lo que podríamos llamar omnipresencia latente, una supervisión continua que permite a la comunidad educativa vivir con la sensación de saber que alguien está en el timón en situaciones de calma o de tormenta, sin necesidad de que sus actuaciones interfieran en la vida del centro, salvo que así lo requieran.
En este periodo de función directiva, he ido detectando algunas de las cualidades que necesito para liderar el centro. Resulta muy difícil establecer una jerarquía en esas destrezas, ya que, incluso las menos importantes en apariencia, pueden ser todas ellas fundamentales en momentos determinados. Esa jerarquía se puede medir quizá a título personal, estableciendo una escala basada en nuestra propia percepción. Esto nos daría un mapa o diana de autoevaluación que nos permitiría, por un lado, aprovechar las habilidades más desarrolladas, y por otro, trabajar en la mejora de las que más nos cuestan. En esa escala personal, creo que para la dirección son fundamentales estas habilidades que detallo a continuación:
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Trabajo en equipo. Parece un tópico, pero hay evidencias más que suficientes de que los docentes somos poco dados a trabajar en equipo. Puede que derive de una idea de oficio solitario heredada de otros tiempos y modelos de escuela. Los claustros, los departamentos o las comisiones rara vez funcionan como equipos; más bien son agrupaciones en las que se toman decisiones a partir de mayorías, con poco lugar para el diálogo o la disensión. En la tarea de la dirección de un centro, sin embargo, trabajar en equipo es esencial, ya que el liderazgo se basa precisamente en ello, en la capacidad de mover voluntades de manera colectiva. Paradójicamente, el líder debe asumir ese papel de motivador y catalizador de actuaciones colegiadas y, a la vez, permanecer en un segundo plano, delegando responsabilidades en la medida de lo posible, invisible en muchas ocasiones.
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Escucha y diálogo. Derivado de lo anterior, la capacidad de enfrentarse a los problemas desde el diálogo y la escucha activa hacen de un director o directora un líder al que todos respetan. Si esto es básico dentro del claustro o del equipo directivo, creo que más importante aún lo es de cara a las familias y alumnado. Un director que escucha y que es capaz de resolver conflictos mediante la palabra es más eficaz a largo plazo que aquel que confía solo en la aplicación de soluciones jerárquicas o sancionadoras. En ese proceso de diálogo se hallaría también la capacidad de negociación, saber los límites en los que se pueden establecer excepciones a la norma, reconocer las diferencias entre lo ilegal y lo alegal, buscar salidas intermedias en conflictos que parecen polarizados. Conviene recordar que el modelo actual de equipos directivos, extraídos del personal docente, debería servir para no perder el referente educativo que los sustenta. Para interpretar y aplicar leyes de manera automática bastaría con que colocasen a un abogado o a un contable al frente de un centro. En ese sentido, siempre he pensado que se espera del director una visión conciliadora, educativa y pacífica en la gestión de los conflictos, tanto con el alumnado como con el resto de la comunidad educativa.
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Planificación y evaluación. El proyecto educativo de centro y el proyecto de dirección son dos ejes que deben guiar la función directiva. A veces se habla de centros en los que hay que seguir determinada línea metodológica o en los que los docentes temen no encajar, como si un proyecto educativo fuese el capricho de un individuo o de un equipo directivo. El proyecto educativo (PEC) marca unos principios básicos consensuados por la comunidad educativa a través del consejo escolar. Ese proyecto se ha de respetar y ha de servir de guía a todas las actuaciones en el centro. Si ha perdido valor o es continuamente cuestionado, habrá que revisarlo y volverlo a someter a aprobación. Mientras tanto, no se puede permanecer al margen. Algo distinto es el proyecto de dirección, aunque, si está bien diseñado, no debe suponer más que una concreción de las actuaciones que derivan del PEC. En ese proyecto de dirección sí que pueden (y deben) marcarse líneas de actuación y darse orientaciones metodológicas, susceptibles de discusión. Cuando el proyecto está bien planificado y contiene herramientas de autoevaluación, es mucho más fácil que se convierta en un referente de autoridad para todo el claustro. Sin embargo, al tratarse de una interpretación particular y de un plan de trabajo, es posible no estar de acuerdo con él y plantear estrategias diferentes. Estas alternativas tienen cabida en los diferentes espacios colegiados del centro: claustro, comisiones pedagógicas, económicas, de convivencia, etc. En ese sentido, y a partir del diálogo, un proyecto de dirección debería concretarse en un proceso vivo y siempre abierto a cambios, tanto desde los resultados de las evaluaciones internas del mismo, como desde esa interacción con toda la comunidad educativa.
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Transparencia y comunicación. Diálogo, escucha, interacción… nada de esto tiene sentido si falla la transparencia y la comunicación. La gestión de un centro debe ser diáfana. A menudo cuesta comunicar todas las decisiones que se toman a diario, bien por la falta de tiempo, bien por la dificultad de hallar el canal para hacerlo. Vivimos en unos momentos en los que la burocracia digital no ha acabado con la burocracia impresa, lo que provoca también una multiplicación de canales de comunicación: correo electrónico, comunicados impresos, mensajería instantánea a través de plataformas oficiales y oficiosas. A ello hay que añadir el volumen de información que se maneja desde los equipos directivos, que hace complicado decidir qué es importante y qué no, qué cosas se deben someter a debate y cuáles no. Si esto es así para las comunicaciones con el claustro, imaginen ampliarlo al alumnado y a las familias o las instituciones. Pienso que uno de los retos de la dirección en el futuro es aprender a gestionar de manera eficaz la comunicación interna y externa, una tarea que ya nos está sobrepasando en la actualidad, pero que no podemos eludir.
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Gestión del tiempo y de los recursos. Nadie duda de que ambos elementos son limitados y escasos, así que un líder educativo debe ser también un hábil organizador de los recursos puestos a su cargo, así como un buen gestor de su tiempo y eficaz planificador del tiempo de los demás. Si los recursos materiales están sometidos a desgaste, no menor deterioro sufren los recursos humanos, sobre todo cuando se les exige más de lo necesario o cuando se subestima sus capacidades. En el caso del equipamiento, el director puede delegar en otros la supervisión, pero con los recursos humanos no debería hacerlo. Creo que la figura del responsable de la jefatura de estudios como encargado de personal en muchos centros no es una solución adecuada, ya que esta jefatura de estudios tiene suficiente carga de trabajo con otras tareas académicas y no debería utilizarse para ello. Debe ser el director o directora el responsable de las relaciones profesionales dentro del claustro, a través de la detección de necesidades académicas, organizativas o de coordinación. No quisiera que se entendiera esa función tanto como una tarea de selección de personal, sino más bien como detección de potencial y de atribución de responsabilidades. Es difícil explicarlo sin que suene a una dirección paternalista o condescendiente, pero creo que las relaciones laborales dentro del centro adquieren un carácter demasiado cercano como para dejarlas exclusivamente al albur de lo que establecen los reglamentos. Todo ello dependerá también de las dimensiones del centro y de la diversidad de sus profesionales: no es lo mismo gestionar un claustro de un colegio rural que el de un centro de secundaria, bachiller y FP de cientos de docentes. Probablemente suene idealista, romántico o tal vez pretencioso para algunos, pero las relaciones laborales y la asunción de responsabilidades profesionales dentro del centro solo funcionan bien si se basan en la confianza mutua; si esto se rompe, es complicado trabajar en equipo.
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Conciencia del contexto y empatía. Para un director o directora es esencial no perder el contacto con el aula y con las circunstancias por las que pasan sus colegas y su alumnado. Hablamos de convivencia y eso requiere que los equipos directivos no se escondan en sus despachos y salgan puntualmente a su clase para volver a encerrarse en ellos. Se debe dirigir desde una conciencia clara del lugar que se ocupa: el alumnado y sus familias, el profesorado, el personal de administración y servicios, la inspección educativa, el barrio, la ciudad, las instituciones. Es imposible liderar un centro como si fuese un monasterio aislado del entorno. Conociendo el contexto también tomamos conciencia de nuestros límites y de nuestras oportunidades, recuerden, el DAFO. Como directores no podemos escapar de los condicionantes que vienen impuestos de dentro o de fuera. La tentación de culpar siempre a los otros procede muchas veces de ese desconocimiento: habría que reconsiderar nuestros prejuicios y asumir, de vez en cuando, que las administraciones no son tan pérfidas como parecen, aunque también es cierto que, negociando o planteando nuevos puntos de vista, se pueden hacer algunas de esas cosas que nos habían señalado como imposibles. Hay que esforzarse por explorar las fronteras del centro educativo para poder sacar provecho de esos socios del proyecto educativo. No se puede vivir enclaustrado, nunca mejor dicho, ni continuamente a la contra de todo. Y desde luego que se pueden cambiar muchas cosas, aunque no siempre desde un cargo directivo. No habría que olvidar que las mayores reivindicaciones políticas y laborales se ejercen también (y sobre todo) desde fuera del centro de trabajo.
Sin duda, podría seguir desgranando cualidades de un líder educativo, pero, como decía al principio, acabaría entendiéndose como un catálogo muy discutible de virtudes sine qua non. Prefiero dejar estas pinceladas de las que considero más importantes en mi desempeño diario. Ojalá pudiese decir que soy portador de tantas habilidades en grado sumo; me conformo con haber reflexionado sobre ellas a partir de mi desarrollo profesional. Cada vez que regreso a casa, al terminar esas jornadas desmesuradas que solo se justifican por la pasión personal e intransferible por mi trabajo, pienso que podría haber hecho algo mejor, que podría haber tomado otras decisiones más eficaces, que no he escuchado lo suficiente a quienes demandaban atención. Sin embargo, cuando me ausento durante unas horas del centro y, al volver, descubro que casi todos mis colegas y alumnado hacen funcionar con precisión los engranajes de esta compleja comunidad, me doy por satisfecho y pienso que eso de ser líder consiste, a veces, en ser un poco invisible. Y creo que ellos también lo agradecen.
Toni Solano. Diario Levante-EMV.
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Muy actualizado
Muchisimas gracias por este articulo magistral y por recordarnso algunos aspectos de nuestro trabajo como lideres que tantas veces la voragine de la vida diaria, puede dejar en un segundo o ulterior lugar. Me ha aportado muchisimo!
La invisibilidad del líder. Totalmente de acuerdo. Salir más a menudo del despacho… necesario… aunque te sientas un poco alien en la Sala de Profes a ratos.